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marine-auger-socialearningMarine Auger intervient auprès des clients de Socialearning et de leurs managers en matière de stratégies managériales, d’organisation et de communication interne. Elle revient pour nous sur son dernier ouvrage, paru en mars 2012 aux Editions AFNOR, « Manager, réveillez-vous ! Le monde change… ».

Dans votre ouvrage, Managers réveillez-vous ! Le monde change…Vous exhortez les dirigeants et les managers à prendre en compte le changement du contexte dans lequel leurs entreprises sont désormais contraintes d’évoluer. Pourquoi cette prise en compte vous semble t-elle essentielle aujourd’hui ?

socialearning - manager reveillez-vous - marine augerDepuis ces deux dernières décennies, la mondialisation a changé la donne en termes d’économie et de croissance. La crise, aujourd’hui mondiale, place les entreprises françaises dans un contexte peu favorable qui doit les obliger à analyser différemment les enjeux auxquels cette crise  les expose. La finalité de cette analyse étant de les amener à intégrer la nécessité d’impulser  de nouvelles approches au sein de leur organisation. Je m’explique.

En termes de croissance, les pays que nous avons longtemps considéré comme émergents ont non seulement émergé, ils sont désormais de plus en plus nombreux à majorer la concurrence à laquelle nous devons faire face.  Confrontée à une population vieillissante et aux départs massifs en retraite de ses salariés les plus expérimentés, la France se trouve confrontée à la concurrence de pays jeunes, disposant de salariés de mieux en mieux formés  (les exemples de la Chine et de l’inde sont significatifs à ce sujet, avec l’informatique notamment pour l’Inde) et s’inspirant des modèles économiques qui fonctionnent le mieux.

La crise financière qui sévit depuis 2008 fait d’une part disparaître la notion ou l’espoir d’un Etat providence qui puisse soutenir les entreprises et, a d’autre part contribué, du fait des jeux et des stratégies financières, à amputer voire à vider les comptes bancaires de ces dernières alors que  le surendettement des banques les contraint à leur prêter de moins en moins.

Enfin, autre fait très important à intégrer à ce contexte, la France et par la même ses entreprises sont dépendantes en matière de ressources énergétiques, ce qui les fragilise d’autant plus et les expose à des risques financiers majeurs.

Cette réalité doit obliger nos responsables et dirigeants à aborder ce contexte sous un angle différent s’ils souhaitent maintenir leur compétitivité sur un marché de plus en plus incertain et changeant. Cette réalité est  à percevoir selon moi non pas comme un fait négatif, mais bien comme une opportunité pour les entreprises de repenser leur organisation et d’y impulser de nouvelles approches centrées sur la seule richesse dont elles disposent aujourd’hui : le potentiel intellectuel des individus qui la compose.

Lorsque je parlais d’analyse que doit susciter ce contexte auprès des dirigeants et des managers, je ciblais précisément cette nécessité pour eux de repenser et d’appréhender leur approche organisationnelle aujourd’hui différemment.  D’ou le titre de mon livre sensé les interpeler : Le monde change et vous, qu’attendez vous pour vous y adapter ?

Vous pensez réellement que les managers et dirigeants  des entreprises françaises, malgré les nouvelles logiques managériales qui prévalent depuis les années 90, n’ont pas encore intégré le fait que leurs salariés ne sont plus à percevoir comme des ressources à exploiter mais bien comme des ressources à développer ?

Oui, je pense que l’ensemble de ces logiques est intéressant en termes de réflexion et d’évolution qu’il a pu susciter dans le milieu spécialisé de la Gestion des Ressources Humaines. Cependant, force est de constater que ces logiques restent de l’ordre du discours dans encore beaucoup d’entreprises sur le territoire français malheureusement. Et cela s’explique par différents facteurs qui sont rarement intégrés dans les réflexions que ces dirigeants devraient engager pour d’une part faire face à cette crise et d’autre part, impulser la performance qui leur est désormais indispensable pour maintenir leur compétitivité.

Dans votre ouvrage, vous mettez la culture au sens large comme premier frein.

Effectivement, le premier de ces facteurs est purement culturel. Une organisation est un système complexe en constante évolution, cette transformation résulte des individus qui la composent mais également du contexte dans lequel elle évolue. Une entreprise  se caractérise par différents aspects culturels qu’il est indispensable à mon sens d’aborder non pas sous un angle cloisonné mais bien sous un angle global.

Tout d’abord l’empreinte de la culture d’entreprise qui résulte de l’apprentissage d’un ensemble de références et de comportements qui se constitue tout au long de l’histoire de l’organisation. Cette culture est évolutive et spécifique à chaque groupe, elle résulte des  individus qui la forgent eux-mêmes chaque jour et la consolident à partir d’actions et de comportements concrets validés  par l’ensemble du groupe. De ce fait, l’évolution ne peut résulter que de la volonté de ses membres et ne peut en aucun cas être décrétée.

Vient ensuite l’impact de la culture organisationnelle qui fait référence aux individus qui composent cette organisation, et plus précisément à comment ces individus agissent et interagissent entre eux individuellement et collectivement, mais également sur l’organisation. Les organisations sont des communautés qui présentent chacune des caractéristiques propres. Une culture organisationnelle est un ensemble, un système, cela suppose une certaine cohérence entre les membres qui la composent et non une collection variée de diverses caractéristiques identifiées. L’évolution de cette culture organisationnelle ne peut résulter que de la volonté de ses membres ce qui suppose qu’ils en comprennent le sens et la finalité et encore une fois, elle ne peut en aucun cas être décrétée.

Enfin, l’influence de la culture latine sur notre fonctionnement en tant qu’individu au quotidien dans nos comportements privés et professionnels mais aussi principalement sur le Management des Ressources Humaines au sein des entreprises. Des études empiriques ont démontré l’impact de la culture  latine sur les comportements des individus au sein des organisations. Ces travaux ont permis de définir une classification des identités culturelles selon plusieurs dimensions en intégrant des éléments tels que l’histoire, les religions, les politiques ou encore les institutions.  Ces caractéristiques majeures se traduisent par trois critères :

- une forte hiérarchie au sein des organisations et dans son corollaire un ensemble de jeux de pouvoir,

- une difficulté à gérer l’incertitude donc la prise de risque ce qui génère souvent une résistance au changement,

- un individualisme fort au détriment du collectivisme qui sur le terrain se traduit par un raisonnement dans un propre intérêt  individuel avant de penser au collectif.

Ces caractéristiques contribuent aujourd’hui à expliquer au-delà du fonctionnement des organisations, un certain échec des mesures managériales importées ou décidées sans être adaptées au public ciblé.

Vous vous battez contre la logique de boite à outil. Pourquoi ?

Le second facteur résulte de notre approche en termes de pratiques de management des ressources humaines basée sur une logique de  boite à outil. Cette logique est enseignée dans les écoles de management et vendue au quotidien par les politiques, institutions et consultants amenés à conseiller ou  accompagner ces dirigeants et managers. Nous avons depuis ces dernières décennies appris à raisonner sur un mode d’action à mener en fonction de problèmes rencontrés, en retirant progressivement de ces raisonnements le bon sens et le point le plus important à savoir, qu’une organisation c’est avant tout un ensemble d’individus et que par définition chaque individu est différent ce qui rend impossible une démarche de copier/coller.

Cette logique amène les managers et dirigeants  à décréter que les choses doivent du jour au lendemain évoluer en important, sans chercher à l’adapter, un outil qui marche ailleurs, dans une autre culture au sein de laquelle il aura été reconnu et validé.

Comment exhorter des collaborateurs que l’on a contraint pendant des années à ne pas s’exprimer à exprimer leur créativité du jour au lendemain parce qu’elle est devenue la clé de l’innovation pour répondre à la quête de la compétitivité? Est il possible, crédible, sérieux ou responsable d’imaginer qu’il va suffire de leur proposer par exemple une journée d’expression théâtrale pour soudainement leur permettre d’exprimer leur créativité au point de tous devenir innovants ?

Alors que proposez vous ?

Je propose de redonner du sens à notre réflexion, car je pense qu’il est réellement urgent de permettre à ces responsables d’entreprises d’aborder leur organisation sous un angle différent en y intégrant ces différents facteurs. Cette approche leur permettra enfin de pouvoir identifier la seule richesse dont ils disposent pour axer leur priorité sur son développement. Richesse que les entreprises ont a portée de main, de vue depuis très longtemps sans en apprécier le véritable impact en termes de performance et aujourd’hui d’enjeux en termes de compétitivité.

Il devient urgent d’impulser une nouvelle approche culturelle en développant de nouvelles approches communicationnelles et managériales au sein des entreprises. C’est en développant un système de communication efficace et adapté que nous pourront faire évoluer ces nouvelles approches, car c’est bien par le biais de la communication verbale et non verbale que la culture d’entreprise, organisationnelle et latine se construit, se véhicule et évolue au sein des entreprises. La communication interne est de ce fait le premier levier sur lequel l’entreprise peut agir pour faire évoluer les comportements des individus, leur permettre de s’approprier et de valider les nouvelles approches impulsées par leur leader et indispensables aux développements de nouvelles pratiques. Ces évolutions permettraient aux salariés de développer une culture basée sur la mise en commun des connaissances et sur le développement d’une intelligence collective.

Car l’innovation dont dépendent aujourd’hui la survie et la pérennité des entreprises repose non pas sur la capacité d’un individu, mais bien sur la dynamique de l’ensemble. Elle repose avant tout sur la capitalisation des savoirs et sur un apprentissage collaboratif qui permettront le développement des capacités créatives de l’ensemble des individus.

Cette culture de l’innovation repose impérativement sur cette mise en commun des connaissances et réside avant tout dans la volonté et la capacité de l’entreprise à permettre aux individus qui la composent de comprendre les enjeux et la finalité d’une entreprise collaborative, afin d’en devenir les principaux acteurs et vecteurs au sein de l’organisation.

Il est désormais indispensable de repositionner l’individu au centre des stratégies managériales et communicationnelles puisque c’est lui le détenteur des savoirs. Et ces savoirs lorsqu’ils sont partagés permettent de développer l’autonomie et la capacité à innover, mais également des comportements favorables à la confiance et la coopération recherchée. Faute d’apprendre à travailler ensemble, la performance s’altère car les compétences s’additionnent sans se corréler, or le développement de la performance et de la créativité ne peut se faire que sur la base de cette corrélation.

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