Socialearning - le blog

frederic-domon-socialearningLes questions autour de l’apprentissage sont au centre de nombreux enjeux auxquelles sont confrontées les entreprises. Une évidence ? Pas vraiment. Par exemple le résultat d’une enquête auprès de plus de 3500 seniors managers d’un grand groupe bancaire international démontrait que peu d’entre eux voyaient l’intérêt de l’apprentissage. C’est dans ce cadre qu’est dernièrement intervenu Frédéric Domon. Dans cette interview réalisée à cette occasion, il  nous dresse un panorama qui invite à la réflexion.

Que faut-il entendre exactement par apprentissage ?

Excusez-moi de vous infliger un glossaire en préambule mais les confusions entre apprentissage, formation, enseignement, etc., sont fréquentes. Je reprendrai la terminologie de la politique européenne d’enseignement et de formation qui fait référence 1.

Apprentissage. Processus dans lequel un individu assimile de l’information, des idées et des valeurs et acquiert ainsi des savoirs, savoir-faire, aptitudes et/ou compétences.

Apprentissage formel. Apprentissage dispensé dans un contexte organisé et structuré (par exemple dans un établissement d’enseignement ou de formation, ou sur le lieu de travail), et explicitement désigné comme apprentissage (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage formel est intentionnel de la part de l’apprenant ; il débouche généralement sur la validation et la certification.

Apprentissage non formel. Apprentissage intégré dans des activités planifiées qui ne sont pas explicitement désignées comme activités d’apprentissage (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage non formel est intentionnel de la part de l’apprenant.

Apprentissage informel. Apprentissage découlant des activités de la vie quotidienne liées au travail, à la famille ou aux loisirs. Il n’est ni organisé ni structuré (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage informel possède la plupart du temps un caractère non intentionnel de la part de l’apprenant.

On voit à travers cette définition que l’apprentissage est bien plus que ce à quoi nous pensons spontanément. L’apprentissage est bien plus que les formations en présentiel déconnectées du travail quotidien.

En français « informel » a 2 sens. Ce terme peut vouloir dire « non officiel » comme dans le cas d’une « réunion informelle ». Ainsi, la majorité de notre apprentissage se fait « on the job », sans même que l’on s’en aperçoive. Mais informel veut aussi dire «qui ne suit pas des règles préétablies » comme dans le cas de « l’économie informelle ». C’est pour cela que certains appellent les apprentissages informels des apprentissages « buissonniers ».

 

La réalité de cet apprentissage informel est-elle aujourd’hui bien établie ?

Oui, on peut citer les travaux des chercheurs de l’Ecole de Princeton, qui ont mis à jour son importance dans le développement et l’acquisition des connaissances  (Précisons ici que nous nous situons dans le monde professionnel, ce qui implique qu'un certain d'apprentissage de base a déjà été effectué dans des parcours de scolarisation obligatoire).

Après des années d’enquêtes, d’étude et de validation, Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du Center for Creative Leadership de l’Université de Princeton ont développé le modèle 70/20/10. C’est un modèle extrêmement juste de l’apprentissage. Que dit-il ? Que le développement des compétences et l’acquisition des connaissances s’effectuent à :

70 % par l’activité et l’expérience, donc “on the job”,

20 % par les contacts, les interactions avec les autres,

10 % par de la formation formelle au sens propre, que ce soit en classe, en atelier ou encore via le elearning.

Le travail de cette équipe de Princeton a ainsi démontré que 90 % de nos savoirs proviennent de l’apprentissage informel et non formel. Charles Jennings, qui a beaucoup contribué à vulgariser ce modèle, invite souvent son audience à réfléchir sur nos expériences d’apprentissage et sur les lieux où elles se sont produites. Il prend l’exemple simple du vélo. Comment avez-vous appris à faire du vélo ? En lisant un manuel, en suivant une formation elearning, en s’exerçant online dans un serious game ? Non, comme moi, vous avez appris de l’expérience, d’essais continus, d’échecs répétés.2

Comment un senior manager peut-il se convaincre de l’importance de cet apprentissage ?

En prenant le temps de réfléchir à son propre parcours ! Comment ai-je développé mon expertise ? Par tâtonnements, seul ou via des réseaux, avec l’aide d’un coach ou d’un mentor, par l’entremise de salons, d’ouvrages, de formations, etc.

Deuxième question : comment ai-je pu accéder à tous ces apprentissages : grâce à la confiance de mes managers ? Au droit à l’erreur et au temps que l’on m’a accordé ? On verra d’ailleurs plus loin que cette prise de conscience est essentielle…

 

On voit aussi aux travers de ces définitions que l’apprentissage a une dimension sociale. Parlez-nous du social learning ?

C’est pourtant une évidence que l’on a parfois oublié ces dernières décennies.  L’apprentissage est social par nature. Le corpus théorique est assez large sur ce sujet (vous pouvez par exemple consulter les travaux de Vygotsky ou de Bandura).

Pour expliquer l’apprentissage social, je cite souvent les travaux de Richard J. Legers (Harvard Graduate School of Education) qui ont démontré que l’un des facteurs les plus importants de réussite dans l’enseignement supérieur est la capacité des étudiants à former et/ou à participer à des petits groupes d’études. Par rapport à ceux qui ont travaillé seul de leur coté, ceux qui ont étudié en groupe, ne serait-ce qu’une fois par semaine, sont plus impliqués, mieux préparés. Les élèves de ces groupes peuvent poser des questions pour éclaircir des zones d’incertitude, améliorer leur propre compréhension du sujet en entendant les réponses aux questions des autres élèves. Les élèves passent ainsi du rôle d’apprenant à celui d’enseignant.

D’ailleurs, des travaux comme ceux d’Edgar Dale (1969) ou ceux de Brady (1981) nous montre que la meilleure façon d’apprendre est de jouer le rôle d’enseignant. Ainsi, nous retenons 90% de l’information lorsque nous enseignons, alors que nous ne retenons que 10% de ce que nous lisons.

La philosophie du social learning est en contraste avec la vision traditionnelle cartésienne de la connaissance et la formation. La perspective cartésienne suppose que la connaissance est une sorte de substance et que l’apprentissage est un moyen de transférer cette substance des formateurs à leurs élèves. De son côté, au lieu de partir du principe cartésien du «je pense, donc je suis», la vision sociale de l'apprentissage dit: «Nous participons, donc nous sommes. "

Seul face à un ordinateur, les premières expériences d’elearning ont souvent déçu. C’est parce que l’on a simplement oublié que c’est en société que nous apprenons. L’observation, le partage d’expérience, l’entraide, les discussions, la coopération, la collaboration sont autant d’occasion d’apprendre. Tout comme la résolution de problèmes, la créativité, la recherche, l’expérimentation, l’innovation qui sont des apprentissages à part entière. Une très large majorité de notre apprentissage est donc imprévu, non programmé, informel. Et l’aspect social de l’apprentissage est fondamental.

On voit aussi que l’apprentissage n’est pas un évènement déconnecté de la vie quotidienne ou du travail ?

Exactement, on parle d’ailleurs de continuum de l’apprentissage. De façon intentionnelle ou non, nous apprenons tout au long de notre parcours professionnel. Et cela est aussi vrai pour une hôtesse d’accueil que pour la C-suite.

Un élément important est le contexte de l’apprentissage. Ebbinghaus avec la courbe de l’oubli (1885) a démontré qu’hors contexte, et après seulement une heure, nous oublions 50% de ce qui a été appris.

Pourtant, la formation formelle est trop souvent encore un temps en dehors du contexte du travail. Dans un monde complexe tel que le notre, les collaborateurs sont constamment confrontés à des situations nouvelles et doivent trouver des solutions rapidement. L’apprentissage informel, l’apprentissage social permet de répondre à ce type de problèmes.

L’apprentissage formel est riche en contenu mais pauvre en interaction. En gros, nous apprenons à connaître mais pas vraiment à faire. Or dans un environnement changeant, la question des interactions est cruciale, puisqu’elle nous prépare à faire face aux problèmes complexes, émergents.

R. Kelly (Université de Carnegie-Mellon) a démontré que nous sommes dans un monde où les connaissances propres des collaborateurs ne résolvent plus que 10% de leur problématique professionnel. Dans cette perspective, il est plus efficace de développer des environnements d’apprentissage qui donne la priorité à l’action et à la connexion plutôt qu’au contenu. Oui, le véritable apprentissage se trouve dans toutes les nuances de notre façon de collaborer, de partager, de travailler. L’apprentissage n’est pas ce moment en dehors du travail. Apprentissage et travail ne forment qu’un même flux. C'est un processus continu, une compétence, une capacité à agir.

Si les apprentissages informels existent déjà de manière naturelle dans l’entreprise, cela vaut-il la peine d’investir sur ce sujet ?

Il y a un paradoxe évident puisque l’essentiel des budgets des entreprises est aujourd’hui consacré à la formation formelle. Loin de moi l’idée que cette dernière doit être abandonné, mais un rééquilibrage doit s’opérer.

Un DRH avec qui nous travaillons m’a d’ailleurs récemment dit : « je passe mon budget formation sur les 10% de ce que les gens apprennent. Le reste est laissé au hasard. Cela doit changer ! »

D’ailleurs, de très nombreuses études dans le monde montrent que les apprentissages informels sont devenus un enjeu stratégique majeur. On peut par exemple citer les études de Bersin Institute qui montrent que 30% des entreprises américaines ont lancé des programmes de développement des apprentissages informels en 2010.

Dans son rapport annuel « State of the Industry », l’ASTD (American Society for Training & Development), association qui fait référence dans le monde, indique que 56% de ses membres vont augmenter leur investissement dans le management des apprentissages informels au cours des 3 prochaines années.

Dans un rapport qui fait référence, « Tapping into the potential of Informal Learning Study », cette même ASTD indique que pour 75% des participants les apprentissages informels ont une influence modérée à très forte sur leur entreprise.

incidence of informal learning in organizations

Le plus intéressant est que 46% pensent que les apprentissages informels développent fortement les performances des employés (37% pensent qu’ils y contribuent modérément). Cette étude fait aussi une corrélation positive entre l’amélioration des performances des entreprises et l’usage intensif des apprentissages informels.

informal learning enhancement of employee performance

C’est donc devenu un problème hautement stratégique pour beaucoup ?

Effectivement, car on retrouve de manière sous-jacente la question des apprentissages informels derrière quasiment toutes les problématiques auxquelles sont confrontées aujourd’hui les entreprises.

Dans le contexte de concurrence internationale actuel, l’enjeu majeur pour les entreprises  se situe  dans le maintien et le développement de leur compétitivité qui repose principalement sur leur performance. Ce contexte  de plus en plus complexe oblige les  entreprises à se repenser, à être plus réactives. Elles se sont pour cela toutes lancées dans une “guerre” des talents et elles accueillent chaque jour de nouvelles générations plus nombreuses qui ont des attentes différentes de leurs ainés. On demande sans cesse aux collaborateurs d’être autonomes, engagés, performants, tout en restant à l’écoute de leur environnement. Les consommateurs évoluent au rythme des médias sociaux, etc. L’innovation est plus que jamais une question de survie.

Si l’on réfléchie bien à ces enjeux, on s’aperçoit que derrière eux, c’est la question des apprentissages qui est soulevée. Et donc que, dans un monde sous contrainte budgétaire, le développement des apprentissages informels est devenu un enjeu vital.

Pour exemple, l’entreprise en réseau, le travail collaboratif, l’entreprise 2 .0 sont des sujets hautement sensibles aujourd’hui. Les éditeurs de solutions collaboratives, comme les consultants sur ces questions, vantent ces espaces comme des lieux d’échange informels visant le partage de savoir. Mais il ne suffit pas de mettre en place des réseaux sociaux d’entreprise pour qu’une entreprise devienne apprenante. Cette entreprise collaborative repose avant tout sur une réelle prise de conscience, une volonté qui impulse une nouvelle approche organisationnelle et managériale qui lui permette de se développer.

Tout le monde se pose la question du ROI du communautaire, cherche des solutions pour que chacun collabore et contribue plus. Mais derrière ces questions se trouve encore celle des apprentissages informels et de leur reconnaissance.

Pourquoi ne tire-t-on pas facilement les conséquences de la prééminence des apprentissages informels ?

Parce qu’il est difficile d’expliquer et de repérer l’acquisition de connaissances informelles du fait de leur aspect non intentionnel. Si l’on apprend quelque chose sans le vouloir, comment dire par quelle procédure on l’a acquis ? De même, on n’a pas forcément conscience d’avoir acquis une nouvelle compétence.

Si l’on compare l’apprentissage à un iceberg, les apprentissages informels constituent la partie immergée de celui-ci. Et pendant longtemps, ce type d’apprentissage a complètement échappé au radar des managers.

C’est au service formation de s’emparer de ces questions ?

Oui et non.

Oui, parce que si on ne décrète pas les apprentissages informels, on peut par contre les favoriser. Un des nouveaux rôles du service formation est de favoriser le développement d’espace (physique ou virtuel) où ce type d’apprentissage va pouvoir évoluer favorablement. Il peut aussi donner les clés à chacun pour qu’il puisse y évoluer. Cela revient à travailler sur le développement de deux compétences transverses devenues critiques : celle de l’apprenance ( comme l'ont souligné les courants de « l’apprendre à apprendre ») et celle de la résilience – la compétence d’accepter et d’accompagner le changement.

Il doit aussi développer des boucles itératives entre la formation formelle et l’apprentissage informel.

Non, ce n’est pas parce que l’on parle d’apprentissage (certes informel), que c’est un problème qui est la propriété du service formation.

C'est-à-dire ?

Pour prendre une image, on peut parler de l’effet diligence. L’universitaire Jacques Perriault explique que c’est le temps qu’une invention prend pour devenir une innovation, c’est-à-dire être socialement acceptée. Durant la période de transition, des protocoles anciens sont appliqués aux idées nouvelles : ainsi, les premiers wagons de chemin de fer avaient la forme des diligences !

Par exemple, à la naissance de l’elearning, on s’est contenté de découper les anciens manuels pour les injecter dans ces nouveaux systèmes informatiques.

Dans le cadre du développement des apprentissages informels, l’effet diligence serait de confier le pilotage de la démarche au seul service formation ou à un nouveau service transverse, en glissant sous le tapis la question, certes complexe, du management et du changement organisationnel.

Quelle est la première démarche sur le chemin du développement des apprentissages informels ?

J’en reviens au début de notre entretien. Sans prise de conscience de la part de l’ensemble de la chaîne hiérarchique, de la C-suite aux managers de proximité, de l’existence et de l’importance du sujet, il est vain d’espérer de grands changements.

Et pour un senior manager…

L’essentiel est de comprendre qu’on ne décide pas des apprentissages informels. Par contre, on peut facilement les étouffer. Sous réserve qu’il s’y engage lui-même, le manager est plutôt un catalyseur, un facilitateur d’échanges.

Il est important que les managers valorisent ces pratiques qui répondent à des motivations individuelles puissantes. Il est essentiel par exemple qu’ils les reconnaissent en donnant ce que certains qualifient de « quittance émotionnelle».

 

Ensuite vous parlez de cartographie de ces apprentissages ?

Beaucoup d’entreprises sont attentistes au sujet du développement des apprentissages informels car ils leur manquent une boussole pour naviguer sur ce nouvel océan. On peut même dire qu’ils leur manquent tout le poste de pilotage.

Et la question du pilotage de ces politiques est relativement nouvelle. Relativement parce que les modèles existent et ont été validés par des dizaines de projets de recherche collaboratifs dans le monde entier.

On peut citer « The teaching firm : Where Productive Work and Learning Converge », un projet de recherche qui a duré 5 années au sein de grands groupes américains et réalisé par le Center for Workforce Development (entité dépendant du US department of Labor), « Reveal (Research and Evaluation Group for Validation, Evidencing and Assessing of Informal and Non-formal Learning) », un programme européen mobilisant 20 organismes dans 16 pays européens sur 5 ans sur 40 projets différents. On peut aussi saluer les recherches menées en France il y a prés de 10 ans auxquelles ont participé l’un des membres de notre équipe, Olivier Bataille, qui a fait sa thèse sur l'autoreconnaissance des apprentissages professionnels informels.

Chaque entreprise a sa propre culture et donc ses propres modes d’apprentissages. Si l’on veut faciliter, développer les apprentissages informels, il est primordial de procéder à une cartographie initiale, à une sorte d’état des lieux pour repérer ce qui fonctionne, ce qui doit être amélioré, pour pouvoir mesurer l’efficacité des politiques menées. C’est un travail complexe pourtant essentiel.

La question de la cartographie de ces apprentissages est complexe. Tout d’abord, comme on l’a vu, les apprentissages informels sont souvent « invisibles », même pour ceux qui les vivent. Ensuite, la question de leur repérage passe par l’auto-évaluation des apprenants. Et là, se pose la question du conflit entre l’approche individuelle et celle de l’entreprise. Les objectifs des deux ne sont pas forcément alignés. L’individu n’a pas forcément envie que l’entreprise sache tout de lui. Il est donc important de laisser une zone d’ombre aux individus. Ce qui complexifie encore plus la cartographie.

Quels sont les best pratices sur le sujet ?

On peut encourager le travail collectif et les “connexions” entre collaborateurs au moyen d’un ensemble de techniques existantes : active learning, etc. La palette des solutions est extrêmement large. Mais comme je l’ai dis plus haut chaque entreprise est un cas particulier. Reproduire des best practices est vain. La phase d’audit, phase que nous co-construisons avec nos interlocuteurs, est donc d’autant plus critique.

Dans les grandes entreprises qui ont mené avec réussite de telles politiques, on peut citer Google bien sûr, mais aussi General Electric et IBM, qui ont compris qu’une organisation apprenait par tâtonnements et tiré les conséquences profondes de cette approche.

J’ai récemment échangé avec un manager RH de la plus grande banque de la péninsule arabique. Cette banque a une culture d'entreprise qui encourage la créativité, l’innovation. Il recherche donc des candidats en ligne avec cette approche entrepreneuriale, des candidats en mesure de développer de bonnes relations avec les clients internes et externes de la banque. Il m’a expliqué que leur premier critère de sélection de recrutement, après le parcours académique/professionnel, est la capacité des candidats a continuellement apprendre dans des situations informels. J’ai été surpris de le voir reprendre une formule d’Hélène Trocmé-Fabre, une grande pédagogue française. Formule qui sera ma conclusion :

« Le seul métier durable du 21ème siècle : apprendre »

 

1. Cedefop Terminologie de la politique européenne d’enseignement et de formation (2008)

2. Apprentissage formel ou informel ? Les deux mon capitaine ! par Frédéric Domon - supplément Smarter Planet du Monde (2011)

 

Recherche

Derniers Articles