Socialearning - le blog

socialearning-de-la-gestion-previsionnelle-des-emplois-et-des-competences-gpec-a-la-gestion-collaborative-des-savoirsLorsque j’évoque la notion de social learning ou d’intelligence collective au sein des services RH des entreprises, je suis toujours étonnée de constater combien elle est associée de façon quasi systématique à la GPEC. L’exposé qui s’en suit par mes différents interlocuteurs vise alors à me présenter cette approche comme un gage de perspicacité ou de garantie en termes de  veille stratégique efficace. Cette logique me gêne, car elle me paraît non seulement antinomique avec les adaptations indispensables au contexte dans lequel ces entreprises sont désormais contraintes d’évoluer, mais également parce qu’elle me paraît terriblement restrictive en termes de stratégie managériale et organisationnelle.

C’est pourquoi il me paraît utile de revenir sur ces confusions afin d’une part de tenter d’en comprendre l’origine et d’autre part, de pouvoir préciser ce qui aujourd’hui différencie tant ces notions!

Mon objectif étant de  pouvoir impulser une réelle réflexion sur le sens de nos démarches et leur finalité recherchée.

Pour mieux comprendre…

La GPEC a investi les entreprises ces dernières décennies pour faire face aux défis organisationnels liés aux  évolutions technologiques, concurrentielles et plus particulièrement démographiques visant à anticiper les risques de pénurie de compétences liées à l’effet papy boomer. A ses débuts et c’est la définition qui en est le plus souvent avancée «  La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences correspond à la conception, la mise en œuvre, le suivi des politiques et des plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction d’un plan stratégique ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés ; impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle » (Dominique THIERRY).

La notion d’anticipation d’une future pénurie en nombre et en compétences liée au problème démographique, ayant tardé à être intégrée aux stratégies de développement au sein des entreprises, la GPEC a alors été inscrite dans un cadre réglementaire avec la loi de programmation pour la cohésion sociale en 1995.  Cette loi avait pour finalité de développer un dispositif collectif (par le dialogue social) et individuel (par les entretiens individuels) d’anticipation et de diagnostic des évolutions des métiers mais également du développement des compétences. Elle a ensuite était confortée par la loi Fillon en 2003.

Dès lors perçue  comme une obligation légale accompagnée de dispositifs incitatifs basés sur des aides financières pour les entreprises qui s’y engageaient, la GPEC est progressivement devenue un outil de gestion des Ressources Humaines. Comme toute démarche appréhendée sous l’angle d’un outil à transférer, transposer, copier, coller,…la GPEC s’est vite assortie d’une véritable batterie d’autres outils visant à cartographier, lister, référencer, catégoriser les compétences des salariés. Mais dans quelle finalité ? Pour en faire quoi  à terme ? Les adapter à quoi, pour répondre à quels enjeux et surtout comment ?

Il me semble que la logique de procédure qui s’est alors inscrite dans toute démarche de GPEC a eu pour effet de restreindre la réflexion quant à la  finalité de cette approche et surtout quant à la nécessité de la faire évoluer pour favoriser une adaptation des entreprises au contexte. En raisonnant sous la forme de listes et de référentiels visant davantage à justifier des dispositifs de financement qu’à développer une nouvelle approche culturelle et organisationnelle, les entreprises se sont privées de ce qui devient aujourd’hui pourtant indispensable au maintien de leur compétitivité : la mise en commun des savoirs dont elles disposent.

Si le cadre règlementaire a permis de générer un dialogue sociale et un accompagnement de  la gestion des emplois en termes de carrières et de compétences, force est de constater que  cette GPEC est restée centrée sur la notion de compétences à développer sous l’angle individuel, afin de  permettre aux entreprises d’anticiper les mutations de l’emploi. C’est parce qu’elle est centrée sur l’individu et non sur le collectif que la GPEC n’a pas permis aux entreprises d’impulser la dynamique nécessaire pour devenir apprenantes et collaboratives. Ce que j’aurais tendance à appeler aujourd’hui une entreprise cohérente. C’est-à-dire une entreprise capable de s’adapter en redonnant du sens et de la cohérence à ses stratégies pour être en phase non seulement avec les différentes évolutions auxquelles elle est confrontée mais surtout en investissant sur sa première valeur ajoutée : le savoir des individus qui la composent.

C’est pourquoi cette  confusion et le fait que, cette démarche soit présentée comme un argument en matière de management des compétences m’amènent  à penser que cette logique GPEC est obsolète voire, dangereuse car trop éloignée des adaptations nécessaires à engager pour répondre aux  enjeux de compétitivité et pour lesquels les seules réponses résident désormais dans la réussite d’une nouvelle approche culturelle favorable à la construction d’une intelligence collective et d’un social learning adapté. Car la performance d’une entreprise repose non pas sur des compétences prisent  individuellement, mais bien sur une dynamique d’ensemble, sur une capacité à capitaliser les savoirs en développant un apprentissage collaboratif et un partage des connaissances.

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