Socialearning - le blog

socialearning - le changement et le probleme de la patate chaude

Vous êtes le dirigeant d’une entreprise renommée. Vous êtes préoccupé par la performance et la compétitivité de celle-ci face à la concurrence (mondiale). Toujours au gout du jour et innovant, vous avez décidé de transformer votre service formation en « Academy » et de mettre en place un réseau social d’entreprise, suivant ainsi à la lettre les préconisations d’un consultant externe réputé.

Après un an de fonctionnement vous ne voyez pas apparaître le bénéfice attendu. La DSI évoque les questions de sécurité et d’interopérabilité des systèmes mis en place. La R&D se plaint de manquer de budget. Votre DAF réplique que le dernier système a coûté une fortune et a été un échec. Votre DRH qui a compressé les strates hiérarchiques et simplifié le nombre de services vous présente de superbes tableaux de bord sans que vous ne reconnaissiez pas l’alignement stratégique. Heureusement votre production est délocalisée…

Bien sûr, vous explosez devant ce chaos, ces conflits de pouvoirs et cette inefficacité. Vous faites alors un grand discours à tous vos collaborateurs où vous rappelez votre vision, les valeurs et la mission de l’organisation.

Pouvons-nous analyser dans ce scénario quelques freins et obstacles possibles ?

•           L’entreprise n’est pas prête au changement: c’est trop long, cela prend trop de temps;

•           Le projet n’est pas soutenu par le top management: la moindre action doit être validée par 5 n+1 ;

•           Les managers surveillent et contrôlent sans donner aucune reconnaissance ;

•           Les managers de proximité sont déconcertés par les processus d’évaluation des résultats ;

•           les collaborateurs ne peuvent être force de propositions par le manque d’encouragement et de soutien;

•           Le réseau social repose sur la méfiance alors qu’il ne peut fonctionner qu’avec confiance, respect et responsabilité (autonomie);

•           L’entreprise ne développe pas une communication transversale et transparente: la pyramide s’aplanit pas, faut-il accepter ou non une prise de risque;

•           Le personnel est récalcitrant face à l’apprentissage au changement de routines.

Comme le dit Marine Auger, les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens pour transformer en profondeur leurs modes de penser et d’agir. Cela veut dire dans notre cas, favoriser une culture du collaboratif en interne: former les parties prenantes, les accompagner au changement.

Mais comment changer les règles de fonctionnement voire, comment expliquer que la création de communautés répond à d’autres logiques que les processus habituels de l’entreprise ? Comment convaincre les managers de la valeur ajoutée du travail en réseau par rapport aux routines de travail habituel ? Comment générer auprès des membres : la culture du partage, le sentiment de confiance et d’appartenance dans un collectif, voire la reconnaissance du pair ou de sa hiérarchie?

Je ne vais pas reprendre ici, le style yakafokon de beaucoup. Cependant il est important de constater que l’on bascule vers un continuum RSE, Réseau externe, CRM, EPPS et plateforme elearning ; le tout fonctionnant en pleine interopérabilité. Il est aussi temps d’appréhender différemment une logique des objets vers celle des flux, mobilité oblige.

Ainsi, le management des connaissances souvent source de conflits entre l’approche « ressources humaines » et l’approche « technique ou informatique » va devoir intégrer le collaboratif sur le lieu de travail et en mobilité.

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