Socialearning - le blog

Les deux visages du social business

La co-évolution a toujours joué un rôle important dans l’histoire de l’humanité, spécialement lorsque l’on évoque les relations complexes entretechnologie et comportements sociaux. Les outils sociaux envahissant le web et s’invitant de plus en plus vite dans nos organisations ne font pas exception. Mais l’évolution n’est ni linéaire, ni toujours un jeu à somme positive. Le social business, dans l’acceptation actuelle de définition d’une nouvelle manière d’effectuer le travail, arrive sans doute à une croisée des chemins.

«Donnez-moi un levier suffisamment long et un point d’appui, et je soulèverai le monde». Cette célèbre citation d’Archimède illustre la double nature de l’évolution technologique: en fournissant une explication théorique et scientifique au levier, il a inventé des systèmes de poulies permettant la manipulation de charges d’un poids jusqu’alors impossible, mais également la catapulte, l’une des premières armes de destruction massive. Depuis l’invention du feu jusqu’à la fission nucléaire, qu’il s’agisse de progrès disruptif ou d’adaptation incrémentale, l’innovation technologique a toujours été autant une malédiction qu’une bénédiction.

Toute médaille a son revers

Les technologies 2.0 ne font pas exception à cette règle. Jour après jour, on peut lire des articles dithyrambiques sur la manière dont le web social est en train de transformer notre réalité, suscitant l’empathie, construisant un monde meilleur et des organisations plus humaines. Comme c’est beau. Et comme c’est faux. Les technologies sociales ont le potentiel de nous aider à construire un monde meilleur, mais également pire. L’empathie peut se transformer en haine en un clin d’oeil, ou servir de catalyseur à la manipulation des foules et des individus. Toute médaille a son revers. Je ne parle pas ici de crises d’e-réputation ou de soi-disant désastres des médias sociaux, qui nourrissent régulièrement tant de blogs «marketing», et résultent la plupart du temps d’un positionnement produit insoutenable ou du comportement infantile de quelques employés, mais d’une menace bien plus forte et bien plus puissante pesant sur le potentiel des médias sociaux: celui d’en appeler au côté obscur de l’esprit humain.

Il est temps de s’y mettre

Ne pas prendre cette menace au sérieux, en persistant à se concentrer sur les maladresses émaillant l’usage des médias sociaux pour claironner que ceux-ci sont en train de transformer le monde est non seulement stupide, mais dommageables, lorsque cette attitude s’applique à l’univers du business.

Une évolution tangible de la nature du travail, et une réelle transformation de la structure des organisations, tout cela n’existe pour l’instant essentiellement que dans le baratin marketing. Les choses changent lentement, et nécessitent bien plus un véritable changement de culture que la simple adoption de nouveaux outils. Comme l’a judicieusement fait remarquer Mark Tamis, le Social Business (tel que le définit maintenant IBM) est en fait bien plus proche de la définition originale de l’Entreprise 2.0 que del’entreprise collaborative telle que la décrit Esteban Kolsky, ou de la Wirearchie telle que l’entrevoit Jon Husband. Changer de terminologie ne dissipe pas l’écran de fumée.

La «tâchisation» de la conversation

De plus, des outils tels que Salesforce Chatter, ou plus récemment Tibbr, apparaissent, qui permettent l’intégration directe des applications métiers dans les plateformes sociales. Je suis convaincu que la socialisation des processus business n’est pas une direction pertinente à suivre sur le chemin qui mène au social business, mais là n’est pas la véritable menace. Tibbr permet aux gens de choisir les informations qu’ils veulent recevoir, et quand ils souhaitent les recevoir. Bien que cela puisse (pour certains) apparaître comme une superbe idée, comment pensez-vous que cela se traduise en pratique dans la grande majorité des entreprises, dans celles pour lesquelles «devenir une entreprise collaborative» (ce sont les mots-même d’IBM) signifie en gros fournir des outils bruts aux employés sans pour autant renoncer à leur structure traditionnelle, typiquement commande-et-contrôle ? Comment cela serait-il compris par ces entreprises qui concentrent leur stratégie autour de la productivité orientée processus, de l’optimisation de la force de travail et des réductions de coût ?

La réponse, vous la connaissez: de tels outils donneront aux managers de nouveaux moyens pour contrôler leurs équipes, en temps réel, de nouvelles opportunités pour enchaîner les travailleurs à leurs tâches. Dans un monde où ne pas avoir répondu à un email dix minutes après l’avoir reçu est considéré et signifié comme une erreur, vous n’aurez plus d’excuse pour ne pas checker toutes les demi-heures les messages provenant de l’ERP. Les conversations deviendront de nouvelles tâches interruptives, l’»empowerment» dont il est question se traduira en encore moins de possibilités de s’auto-organiser. Le côté obscur du business existe, et il se porte bien.

Le social business offre aux entreprises une opportunité majeure de redéfinir la nature du travail et la structure des organisations, libérant les travailleurs de la pression organisationnelle et définissant un nouveau contrat social entre clients, travailleurs, entreprises et leur écosystème. Du côté obscur, il leur offre également des manières inédites de renforcer le business-as-usual et d’exploiter plus encore l’héritage dépassé de l’ère industrielle. Centrée- individus ou centrée-IT, l’utilisation des technologies sociales se trouve à la croisée des chemins, et il est sans doute temps d’y faire face sans indulgence.

[Livre Blanc] Entreprise 2.0

Si on parle de « l’entreprise 2.0 » depuis 2006, date à laquelle le terme a été inventé par Andrew McAfee, on peut voir que cette année 2010 marque de nombreux retours d’expéEntreprise 2.0: le livre blancrience en France. Il semblait donc important de faire un point sur le sujet, avec des visions différentes, puisqu’elles sont portées par des consultants, des opérationnels et des éditeurs.

Bien souvent la vision de l’entreprise 2.0 se réduit à une vision outils, avec la mise en place d’une plateforme collaborative ou d’un réseau social d’entreprise (RSE) et dans une vision uniquement interne. A savoir la mise en place de processus collaboratifs autour de ces outils, avec les impacts que cela peut avoir sur l’organisation et ses modes de gouvernance. Nous sommes revenus sur l’ensemble des dimensions que porte l’entreprise 2.0 et qui fait d’elle une entreprise globale reposant sur 3 dimensions (interne collaborative, gestion des parties prenantes externes et enfin stratégie de présence sur les médias sociaux).

Pour porter cette vision, Anthony Poncier a demandé à de nombreux auteurs de participer et de développer les thèmes suivants autour de l'entreprise 2.0. Merci à lui pour avoir coordonner leur travail et m'avoir permis de participer à cette ouvrage collectif et collaboratif. Merci à tous les auteurs pour leur travail autour de ce livre blanc :

Bonne lecture à tous

[readon url="http://slidesha.re/ibrDqd"]Consultez le livre blanc "L'entreprise 2.0"[/readon]

Social learning et pratiques collaboratives

80 % de ce que l'on apprend vient de l'informel, des échanges, des retours d'expériences, et n'est pas pris en compte dans l'entreprise au titre de l'apprentissage organisationnel.


En effet à l'inverse des activités des "cols bleus" dont les diverses phases d'activités sont relativement visibles dans un process de production et qui ont l'habitude de collaborer, les activités des "cols blancs", sont génératrices d'immatériels et surtout d'informels (via les échanges, rencontres, observations, expériences) qui bien qu'aboutissant à tels ou tels résultats ou à tels livrables (par exemple une étude), ne sont pas réinjecter et capitaliser dans l'organisation.

Thierry de Baillon et Frédéric Domon cofondateurs de l'agence Socialearning, nous éclairent dans cette interview vidéo en deux parties, sur ce qu'est le social learning.


Il dressent ainsi le constat de quelques abus de langage quant à la notion par exemple de collaboration qui serait une réalité répandue dans l'entreprise.

Selon Thierry de Baillon, il n'en n'est rien d'autant plus que le peu de confiance que les managers accorderaient à leurs collaborateurs ne risque pas d'encourager la collaboration qui, qualifiée comme telle ne serait que du travail d'équipe loin des communautés de pratiques (COPS).

Les vrais collaborants ne seraient-ils pas les cols bleus, les ouvriers, artisans, compagnons dont l'activité est visible, transparente, dont les pratiques se transmettent et intègrent la mémoire de l'entreprise ? L'entreprise 2.0 n'est donc pas l'apanage des seuls travailleurs du savoir.

socialearning chez orange business lab - interview par denis failly - 1

socialearning chez orange business lab - interview par denis failly - 2

Article diffusé initialement sur le blog Orange Business Live.

Merci à Denis Failly pour cette interview

La collaboration ? Une fumisterie ?

English version here.

Il faut se rendre à l’évidence : nous, êtres humains, sommes égoïstes, individualistes et de manière évidente accrochés à tout privilège que le pouvoir permet d’acquérir. La bonne volonté et le partage avec nos pairs suivent le principe de Nielsen, et la plupart d’entre nous n’imaginent même pas que l’on puisse se comporter autrement, à moins d’y être obligés. Le Web social montre la voie à de nouvelles manières de faciliter l’échange de savoir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de nos organisations, mais les comportements collaboratifs, indispensables à l’éclosion de modes de travail en accord avec la nouvelle économie en réseau qui est en train de se dessiner, ne sont présents (voire même imaginables) que chez bien peu d’entre nous.

Communautés et confiance : la dure réalité

Dans ce contexte, les piliers de la collaboration efficace et créative que sont les communautés connectées et la confiance, risquent d’être bien plus difficile à mettre en œuvre que ne le proclament les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le développement et l’accompagnement des communautés est un sujet à la mode, mais quelle réalité recouvre-t-il vraiment ? Qui dit communauté dit passion, et la passion signifie avant tout vouloir apprendre de ses pairs. Aucune vraie communauté ne peut exister sans passion. Des milliers de pages Facebook sont créées chaque jour au nom de la promesse presque toujours fallacieuse de construire des communautés. La page de Coca-Cola a environ quinze millions de fans, mais existe-t-il une seule raison d’appeler ce rassemblement une «communauté» ? Une quelconque interaction en profondeur ou, disons le mot, une quelconque collaboration y est-elle à l’œuvre ?

Version interne, cela ne fonctionne guère mieux. Au niveau de l’entreprise, la plupart du travail collaboratif est, en fait, du travail d’équipe, au sein duquel la coopération est alignée sur les tâches, de façon linéaire et prévisible. Les communautés de pratiques, qui développent avec le temps de véritables comportements collaboratifs et adaptatifs, reposent bien plus sur la passion, la patience et l’implication que sur les technologies 2.0. Elles fonctionnent généralement bien en ligne lorsqu’elles fonctionnent bien hors ligne. De plus, bien des exemples «réussis» d’initiatives autour de l’Entreprise 2.0 ne présentent comme preuve de cette réussite que les nombre de connections enregistrées et le nombre de «communautés» créées. Socialwashing à tous les étages.

La véritable collaboration requiert non seulement le développement d’un environnement collectif favorable, mais aussi de la confiance. Le problème est que la confiance est une qualité en voie de disparition. Les marques ne peuvent prétendre ignorer que les clients leur font chaque année de moins en moins confiance, et que cette érosion de la confiance s’exprime partout, y compris sur les médias sociaux. Dans les entreprises, le niveau de confiance est encore plus bas. Le micro-management, l’évaluation continue basée sur la performance dans des environnements de travail prédéfinis, la pression hiérarchique et économique, ont gravement endommagée la confiance parmi les employés. Dans la plupart des cas, la collaboration est une fumisterie.

Adoption ne vaut pas diffusion

Malgré tout, l’entreprise réellement collaborative est sans l’ombre d’un doute le modèle organisationnel le mieux adapté pour faire face à la complexité grandissante de nos environnements économiques, comme pour doter les écosystèmes de nos entreprises d’avantages compétitifs durables. Plus que jamais, les organisations doivent changer leur mode de pensée. Les travailleurs du savoir doivent continuellement pouvoir disposer de nouvelles ressources, tandis que travail et apprentissage doivent se fondre en un flux continu. Mais, alors que si peu d’entreprises sont suffisamment mûres pour accepter et adopter cette complexité et ainsi redéfinir le travail en termes de flux fluide et collaboratif, comment pouvons-nous aider et accompagner les autres ?

Bertrand Duperrin propose l’introduction de routines sociales dans le workflow quotidien des employés. Un tel modèle facilite l’adoption de pratiques collaboratives, mais ne tient compte ni des relations réelles entre les membres d’une entreprise et du manque sous-jacent de confiance, ni d’un des défauts majeurs des processus business : les «socialiser» permet plus facilement de prendre en compte les opérations floues ou incertaines, une approche voisine de celle des Barely Repeatable Processes de Thingamy, mais ne fonctionne pas correctement lorsque l’issue elle-même est incertaine. Les processus fonctionnent lorsque le résultat en est prévisible, ce qui est de moins en moins le cas.

Gil Yehuda vient de proposer un autre modèle, en proposant la mise en place d’une dynamique collaborative aux côtés des modèles traditionnels de management, basés sur la hiérarchie et les récompenses. C’est une vision très intéressante mais je crois que le développement de mécanismes collaboratifs modifiera profondément la structure des organisations, et que la coexistence des modèles n’est pas viable de la manière dont il le propose. Ce dont nous avons besoin n’est pas de forcer l’adoption de nouvelles pratiques dans des structures conservatrices, mais de faciliter leur diffusion, par l’utilisation et la modification de mécanismes existants, quoique latents, pour permettre l’émergence de nouvelles pratiques.

Redéfinir le client en interne

J’ai récemment écrit sur le nouveau type de relations que les entreprises peuvent (et doivent) construire avec leurs clients et leurs non clients. Ces relations ne sont pas basées sur une transaction, mais reposent sur la valeur que les entreprises peuvent créer en aidant les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie quotidienne, en leur proposant de meilleurs produits et services. Le Web social facilite cette logique à dominante service, permettant de recueillir davantage d’informations à partir des interactions entre les individus (c’est ce à quoi s’emploie le CRM Social). La mise en place de ce type de relation est un pré-requis de la collaboration, dont le but ultime est la co-création de valeur. Je ne parle pas là de communication ou de pseudo marketing des médias sociaux, mais d’un changement des fondamentaux de l’économie et du marketing. Le manque de confiance, et l’inconsistance des soi-disant «communautés de marque» ne posent pas de problème dans ce contexte. Pourquoi ne pas appliquer le même modèle en entreprise ?

Les «clients» ont toujours été une réalité interne. Mais les entreprises en ont aujourd’hui une perception périmée, la plupart des interactions internes étant orientées vers la vente de services ou le push des décisions du management vers les équipes. Plutôt que d’aider leurs clients à faire ce qu’ils ont à faire en entretenant une interaction constante, beaucoup de fonctions support les mettent au bout d’un entonnoir orienté processus. Par exemple, la DSI formalise en vain ses relations avec ses clients internes à travers la gestion des exigences, malgré leur inaptitude avérée à résoudre des problèmes réels en temps réel. Redéfinir le client interne en suivant une logique orientée service permettrait de jeter les bases organisationnelles de la collaboration. La plupart des services en bénéficierait; les Ressources Humaines, par exemple, pourrait mettre en place un vrai développement de carrière, au-delà des référentiels métiers et fonctions.

Au niveau individuel, la même définition du «client» (celui qui est impacté par nos actions et nos propositions) et un comportement identique généreraient une nouvelle forme de relations, et favoriseraient un changement de mentalité favorable à la collaboration. Que se passerait-il si les managers considéraient leurs équipes comme des clients ? Faciliter la tâche de ses subordonnés et observer la manière dont ils les gèrent… Comme me le faisait remarquer Olivier Blanchard, cela ressemble à de bonnes pratiques de leadership. Bien sûr, mais tandis que nous savons comment nous comporter envers nos clients, qui sait exactement ce qu’est un leader ?

Je crois que l’application en interne de ce que nous apprenons à faire vis-à-vis de nos clients externes fournit une solution concrète à la préparation du changement vers une entreprise collaborative, pour la grande majorité des entreprises pour qui la collaboration est une fumisterie. Je ne propose pas de modèle, juste un appel au passage à l’acte. Pour faciliter la diffusion de pratiques collaboratives, redéfinissons le client interne, et tenons en compte de la même manière que nous devons à présent tenir compte des clients de nos marques.

Redéfinir les marques, à l’ère du social

Commençons par un petit questionnaire : Quel est l’élément le plus crucial de votre entreprise / organisation ? Quel aspect de votre entreprise / organisation est difficilement prévisible, évolue rapidement, est peu fiable, hyper-connecté ? La réponse à ces deux questions est : votre client. Rendez-vous à l’évidence, la manière dont le web social est en train de transformer le monde du consommateur à la vitesse de la lumière va avoir un profond impact sur tous les aspects de notre manière de gérer les affaires.

Pour s’adapter à ce nouvel univers, il convient de comprendre que le capital le plus précieux d’une entreprise n’est plus les produits ou les services qu’elle crée, fabrique, produit, vend, mais ses clients, et la manière dont ils veulent, achètent et promeuvent ces mêmes produits. Ceci n’est pas neuf, direz-vous, alors qu’un siècle ou presque de consumérisme a habitué les entreprises à considérer la vente comme leur activité la plus fondamentale. Ce qui les a également habituées a ignorer tout un monde d’activités potentiellement profitables, impliquant fidélisation, ambassadeurs, recommandations, scénarios d’usage et expérience utilisateur. Le problème est que ce monde est aujourd’hui dominant, et qu’il n’y a pas de retour en arrière possible. Paradoxalement, ignorer le changement en cours revient à donner au consommateur le contrôle absolu des marques, ce qui pourrait bien s’avérer fatal pour beaucoup d’entreprises.

Bien que cela représente un pas dans la bonne direction, l’adoption en interne des outils qui donnent sa force au web social n’épargnera pas aux entreprises un changement radical dans leur fonctionnement. Devenir une Entreprise 2.0 dans le but d’accroitre son efficacité est un leurre, tant que la collaboration n’est pas conçue en direction de, et avec, le client.

Les marques doivent devenir sociales, pas les marque génériques

Malgré tout, comme je l’écrivais récemment, toutes les entreprises n’ont pas vocation à devenir sociales. Impliquer vos clients nécessite… qu’ils le veuillent. L’ère de la consommation de masse a créé une multitude de marques dont la raison d’être s’appuie sur deux objectifs : capturer des parts de marchés en perpétuelle expansion, et créer de nouveaux besoins à satisfaire. Il suffit aujourd’hui d’entrer dans n’importe quel magasin pour découvrir au moins une demi-douzaine de produits dans chaque catégorie, produits en compétition les uns avec les autres, et qui ne se différencient souvent qu’à travers le prix et les promesses marketing. Les consommateurs ne veulent pas discuter de tout ce qu’ils achètent. Ils veulent être partie prenante de produits et de services qui les aident à vivre une meilleure expérience dans leurs activités conscientes et choisies, dans celles qui sont pour eux porteuses de sens. Ce qui signifie que « le reste », des catégories entières de produits et de service, sont considérées comme des produits et services de base, à moins qu’ils ne soient à même d’offrir une expérience nouvelle. Dans cette logique, la plupart des marques ne sont juste que des repères mentaux servant à reconnaître qui est le moins cher, le plus facile à déballer, etc. Pour celles-ci, devenir « social » signifie juste améliorer leur service de relations consommateur (ce qui représente déjà un pas énorme). Les marques génériques n’ont pas besoin de devenir « sociales », elles ne sont même pas sensées l’être.

Il n’est pas innocent que les industries du tourisme et du voyage, qui fonctionnent dans une logique orientée service, ont déjà entrepris une telle mutation depuis plus d’une douzaine d’années ; la demande les a aidées à segmenter leur marché dans deux directions opposées, un service haut de gamme personnalisé et des produits de masse standardisés. La seule différence, fondamentale, avec l’évolution « sociale » actuelle est le fait que les clients poussent la barre plus haut encore. Non seulement ils veulent être écoutés par les marques, mais veulent partager leur savoir, afin de co-créer avec eux les meilleurs (selon eux, mais ne sont-ce pas eux qui importent le plus ?) produits et services.

Au-delà de la valeur d’usage, la valeur d’attentes

Le branding traditionnel se concentre sur la perception des marques et sur l’alignement de cette perception avec les produits et services reels, se focalisant ainsi sur l’acte d’achat, tandis qu’une logique orientée service voudrait qu’il se concentre sur la valeur d’usage, celle générée tout au long du cycle de vie d’utilisation d’un produit ou service. Malheureusement, l’une comme l’autre approche laisse de côté l’essentiel des interactions avec le client se déroulant avant qu’une transaction se déroule. Les attentes du client pourraient être considérées comme faisant partie de l’expérience utilisateur globale, mais il serait bien plus utile d’isoler cette « valeur d’attentes » pour tenter de mieux comprendre la frontière floue existant entre marque et marque générique, du point de vue du client.

Wim Rampen (@wimrampen) a signalé l’autre jour à mon intention une recherche très intéressante sur les Echelles de référence de la qualité de service et de la satisfaction perçue dans les restaurants. Un des résultats marquants des études menées montre que la zone de tolérance correspondant au niveau de service jugé acceptable / souhaitable par les clients est plus étroite lorsque le restaurant est brandé, tandis que les clients ne se sentant pas impliqués sont bien plus à même de réagir. Considérez les implications marketing de cette recherche :

  • Les clients sont en attente d’une niveau précis de service, ce que j’appelle la Valeur d’attentes. Bien qu’elle soit prédéfinie par les promesses de la marque et les recommandations entre pairs, cette valeur est fixée par les clients potentiels, et une responsabilité nouvelle du branding consiste à aligner le niveau de service délivré avec les attentes des clients. La valeur d’attentes est le nouveau capital de marque.
  • Les clients n’attendent pas nécessairement plus d’une marque. Mais ils s’attendent à ce qu’une marque leur offre un service équivalent à leurs attentes. La vérité importe plus que les promesses.
  • Rien ne sert d’améliorer votre service si cela ne correspond pas à l’attente des clients, ils se désimpliqueraient de la marque. La valeur d’attentes ne peut être créée que conjointement par les marques et les clients. Ce qui veut également dire que l’engagement d’une marque à travers les médias sociaux reste inutile tant que cela ne fait pas partie de l’expérience utilisateur attendue. Les faits l’emportent sur la conversation.

La valeur d’attentes est ce qui relie le mieux les clients et les marques. La valeur d’usage est ce qui les maintient ensemble.

Recherche

Derniers Articles